IT-Projektcontrolling mit der Earned-Value-Analyse

17.09.15 von Stefan Bregenzer

Projekte stehen im Umfeld der Informationstechnik häufig an der Tagesordnung. Viele Wartungs-, Entwicklungs- oder Implementierungsvorhaben sind derart komplex oder haben einen so massiven Eingriff in die operativen Prozesse, dass sie in Form von Projekten abgewickelt werden.

Es liegt jedoch in der Natur eines Projektes, dass es nur in den seltensten Fällen so abläuft, wie es in einem Projektplan zu Beginn definiert wurde. Im Projektcontrolling werden häufig Plan-Ist-Vergleiche, Meilenstein- und Kostentrendanalysen sowie Projektportfolios als eine Art Monitoring genutzt um den aktuellen Erfolg des Projektes zu verfolgen. Ein weiteres wichtiges Instrument, mit dem sich derzeit viele Controller beschäftigen, ist die so genannte Earned Value Analyse (abgekürzt EVA). (Stelzer et al. 2007, S. 251)

Was ist der Gegenwert des investierten Budgets?

Die traditionellen Methoden des Projektcontrollings beschäftigen sich mit den Variablen Zeit und Geld um den Erfolg des Projektes zu messen. Das Problem bei dieser Betrachtungsweise liegt jedoch darin, dass ein Verbrauch der Ressourcen um 50% nicht gleich bedeutet, dass auch 50% des Projektzieles erreicht wurden. Somit lautet die zentrale Frage im Projektcontrolling: „Was habe ich für die bisher investierten Ressourcen (Zeit, Geld) für einen tatsächlichen Gegenwert erhalten?“ An dieser Stelle setzt die Earned-Value-Analyse an, was den grössten Vorteil dieser Methode gegenüber den üblichen Methoden ausmacht. (Chen 2008, S. 1)

Projektfortschritt messbar machen

Neben Kosten und Zeit kommt eine dritte Variable ins Spiel. Der sog. Earned Value, welcher der Methode auch seinen Namen verleiht. Diese Variable macht es möglich den aktuellen Projektfortschritt messbar zu machen. Subjektive Beurteilungen vom Format „Ich bin fast fertig“ werden in eine objektive und quantifizierbare Einheit umgerechnet. Dies macht einen Projektfortschritt messbar und bewertbar. (Lukas 208, S. 2)

„Die EVA erweitert einfache Termin- und Budgetabweichungsanalysen, indem der zum Kontrolltermin erzielte Ertrag bzw. die Leistung des Projektes in Geldeinheiten ausgedrückt wird.“ (Stelzer et al. 2007, S. 251) Gerade wenn Sie einmal keinen Werkvertrag mit einem Anbieter abschliessen, sondern ihn auf Stundenbasis bezahlen, können Sie über die Earned-Value-Methode sehr leicht den Wert der Arbeit bestimmen.

Frühwarnsystem bei Fehlentwicklungen

Die nun mögliche objektive Bewertung des Projektfortschritts anhand von Kennzahlen erhöht die Transparenz des Projektes bezüglich des bisherigen Verlaufs. Abweichungen zwischen Soll und Ist bei Zeit, Kosten und Leistungen werden schnell ersichtlich und ein Projektverlauf lässt sich prognostizieren. Das Enddatum und die Endkosten eines Projektes lassen sich in der Folge berechnen. Dies wiederum bedeutet, dass die Earned-Value-Analyse als eine Art Frühwarnsystem fungiert.

Drohen die budgetierten Kosten weit zu überschreiten ist dies schon in frühen Phasen des Projektes erkennbar. Die Projektverantwortlichen haben die Möglichkeit zeitnah korrigierend in das Projekt einzugreifen. Ein praktisches Beispiel ist, wenn Sie Inhaber eines Unternehmens sind und für einen Kunden einen Werkvertrag zum Festpreis erfüllen müssen. Dann müssen Sie über das Projektcontrolling im Auge behalten, was Ihr Team für einen Gegenwert an virtuellen oder realen Gütern erarbeitet hat, um frühzeitig Abweichungen zu erkennen und geeignet gegenzusteuern. Ansonsten arbeiten Sie im Extremfall zum Selbstkostenpreis oder gar mit Verlusten, was zur existenzbedrohenden Krise werden kann.

Drohen die budgetierten Kosten weit zu überschreiten ist dies schon in frühen Phasen des Projektes erkennbar. (Bild: © wrangler – shutterstock.com)

Rechtzeitig Personal aufstocken oder die Notbremse ziehen

Im Prinzip bietet die Earned-Value-Analyse somit die Möglichkeit auch als eine Art Ressourcenmanagement zu fungieren. Deutet sich ein Überschreiten des Budgets an, kann gezielt geprüft werden, ob weitere finanzielle oder leistungsmässige Ressourcen verfügbar gemacht werden können. (Stelzer et al. 2007, S. 251) Auch lässt sich eine Menge Geld einzusparen, indem ein unwirtschaftliches Projekt gestoppt wird, bevor weitere Ressourcen verbraucht werden. Dabei sollte die Earned-Value-Analyse zwar nicht als alleiniges Entscheidungskriterium verwendet werden, aber die Ergebnisse können als ein Alarmsignal zur tieferen Prüfung verstanden werden. (Meyer 2008, S. 14)

Kleine Projekte profitieren auch davon

Das positive Kosten-Nutzen-Verhältnis macht die Earned-Value-Methode auch sinnvoll für Projekte ohne hohes Budgetvolumen. Befragungen diverser IT-Verantwortlicher haben ergeben, dass bei einem professionell geführten IT-Projektmanagement kein nennenswerter zusätzlicher Aufwand entsteht, jedoch ein grosser Nutzen erzielt wird.

Schnelle Bewertung über definierte Kennzahlen

Durch Auswertung mit der Earned-Value-Analyse werden Zeit-, Kosten- und Leistungstrends in einer Darstellung zusammengefasst. Dies ermöglicht es dem Projektcontroller die Projektverantwortlichen und -mitarbeitern einfach und schnell mit allen benötigten Informationen zu versorgen, die sie für die Bewertung des aktuellen Projektstatus benötigen.

Durch Auswertung mit der Earned-Value-Analyse werden Zeit-, Kosten- und Leistungstrends in einer Darstellung zusammengefasst. (Bild: © Evlakhov Valeriy – shutterstock.com)

Durch einfaches Update der Kennzahlen können Projektbeteiligten auch bei tiefgreifenden Änderungen im Projektverlauf oder neuen Entscheidungen durch das Management schnell auf die neue Situation reagieren. (Stelzer et al. 2007, S. 251) Das Arbeiten mit einem Kennzahlensystem hat einen weiteren entscheidenden Vorteil. Die Umwandlung der einzelnen Leistungen in objektiv bewertbare Kennzahlen macht das Ergebnis vergleichbar. So können mehrere Projekte miteinander verglichen werden. Gleiches gilt für künftige Projekte. Aus abgeschlossenen Projekten sollten gewisse Lerneffekte erzielt werden. Dies kann über die Earned-Value-Analyse ebenfalls ausgewertet werden. (Stelzer et al. 2007, S. 255)

Werben Sie mit Professionalität

Detaillierte Projektplanung verbessert den gesamten Projektverlauf und lässt das Projektteam nicht nur professioneller wirken, sondern auch professioneller arbeiten. Die erhöhte Vorbereitung und Planung kann nicht nur für den internen Zweck benutzt werden, sondern bietet auch die Möglichkeit gegenüber dem Management, Stakeholdern oder externen Kunden strukturierter aufzutreten und ein detailliertes Projektmanagement zu demonstrieren.

Dies gewinnt Vertrauen gegenüber den Entscheidungsträgern und könnte sogar dazu führen, dass künftige Projekte einfacher eine Genehmigung finden oder Kunden aufgrund Ihrer Zufriedenheit auch künftig Projekte in diesem Unternehmen platzieren. (Stelzer et al. 2007, S. 255) Baut man die Earned-Value-Analyse in das Unternehmensleitbild mit ein, kann dies zu einem allgemein strukturierten und geordnetem Arbeitsablauf führen. (Drews und Hillebrand 2010, S. 240)

Qualitätsaspekte immer berücksichtigen

„Im Rahmen der EVA werden Qualitätsaspekte nicht explizit berücksichtigt“ (Stelzer et al. 2007, S. 256), obwohl diese sehr wichtig für IT-Projekte sind (Sparrow 2011). Gerade bei immer komplexer werdenden IT-Systemen gewinnt der methodische Softwaretest nach dem ISTQB-Standard mit seinen positiven Auswirkungen auf die Softwarequalität zunehmend an Bedeutung, da ohne qualitativ hochwertige und die Kundenanforderung erfüllende Systeme im schlimmsten Fall zu negativen monetären Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg führen. (Spillner und Linz 2010, S.1)

Wenn Projektergebnisse nicht die geforderte Qualität aufweisen, kommt es möglicherweise zu unerwartetem Zeitverzug im Projekt und die Kennzahlen der Earned-Value-Analyse erscheinen plötzlich nicht mehr realistisch, da „der tatsächliche Projektfortschritt zu optimistisch angegeben“ wurde. (Stelzer et al. 2007, S. 256)

Wenn Projektergebnisse nicht die geforderte Qualität aufweisen, kommt es möglicherweise zu unerwartetem Zeitverzug im Projekt. (Bild: © Goodluz – shutterstock.com)

Es müssen daher über sog. Quality-Gates konkrete Kriterien für die Fertigstellung von Arbeitspaketen definiert werden. Vor offizieller Fertigstellung der jeweiligen Produkte müssen diese einer wirksamen Qualitätssicherung im IT-Projekt in Form u.a. von Reviews und Softwaretests zu unterzogen werden. Dadurch wird im Projekt ein einheitliches und gleichbleibendes Qualitätsniveau sichergestellt und die Earned-Value-Analyse kann als wirksames Frühwarnsystem genutzt werden.

Subjektive Schätzungen beeinflussen das Ergebnis

Der Fertigstellungsgrad erfordert im Gegensatz zu den aktuellen Kosten und dem zeitlichen Fortgang eines Projektes stets eine subjektive Bewertung (Kütz 2005, S. 196; Gadatsch 2010, S. 288). Bei nicht fertiggestellten umfangreichen Arbeitspaketen müssen zur Ermittlung des Fertigstellungsgrades Schätzmethoden angewendet werden, die zu Ungenauigkeit führen (Stelzer et al. 2007, S. 256).

Die Schätzung von Ist-, Soll- und Plankosten wird auch als problematisch betrachtet (Kesten et al. 2008, S. 124). „Bei Arbeitspaketen, die an Dritte Aussenstehende, wie z.B. Unterlieferanten oder Dienstleistern vergeben werden, ist die Kontrolle bzw. Abfrage des Fortschritts nicht einfach“ (o.V. 2010).

Negative Auswirkungen von Änderungen

„Ein weiteres Praxisproblem im Rahmen der Projektrealisierung stellen Änderungen des Projektinhalts dar“ (Kesten et al. 2008, S. 124). Diese sind jedoch in Grossprojekten in Form von Change-Requests häufig gängige Praxis. Durch Änderungen entsteht ein neuer Stand des Projekts, welche zu den vorherigen Bewertungen aufgrund anderer Rahmenparameter wie neue Plan- und Sollkosten bzw. geänderte Anzahl der Arbeitspakete schwer in Bezug gesetzt werden kann.

Dies schränkt den Anwendungsbereich bei Änderungen erheblich ein. Es ist daher ein funktionierendes Change-Management im Projekt erforderlich, welches u.a. die Werte der EVA an die aktuellen Gegebenheiten im Projekt anpasst (Stelzer et al. 2007, S. 256).

Ein weiteres Praxisproblem im Rahmen der Projektrealisierung stellen Änderungen des Projektinhalts dar. (Bild: © Den Rise – shutterstock.com)

Einarbeitung, Ressourcen und Überzeugungsarbeit erforderlich

Um die EVA in Projekten korrekt anzuwenden ist eine Ausbildung der Projektmitglieder in den Grundkonzepten erforderlich (Chen 2008, S. 7). Zudem müssen die Projektmitglieder von der Vorteilhaftigkeit der EVA überzeugt werden. Dies benötigt Ressourcen, die wiederum dem Projekt zur Verfügung gestellt werden müssen, um nicht aufgrund falscher Anwendung der Methodik mit falscher Interpretation Fehlentscheidungen zu begünstigen (Stelzer et al. 2007, S. 256). Auch die benötigte Zeit, um alle zur Ermittlung der aktuellen Kosten relevanten Daten zu sammeln, darf nicht unterschätzt werden (Sparrow 2011).

Es muss verhindert werden, dass folgende Situationen eintreten:

„Projektfortschritt wird nicht gemeldet“ (Gadatsch 2008, S. 93)
„Mitarbeiter „buchen“ auf Projekte, für die nicht gearbeitet wurde“ (Gadatsch 2008, S. 93)

Bürokratie vermeiden

Ohne den notwendigen Pragmatismus besteht die Gefahr einer bürokratischen „Überplanung“ (Stelzer et al. 2007, S. 256). Dieser Pragmatismus entsteht, wenn man die EVA eher als Frühwarnsystem als ein kosten- und zeitmässig exaktes Planungsinstrument sieht.

Kein kritischer Pfad berücksichtigt

In der EVA wird kein kritischer Pfad berücksichtig, wodurch „nicht alle mit der EVA erstellten Zeitprognosen die gleiche Aussagekraft beanspruchen können“ (Stelzer et al. 2007, S. 255/256). Dies kann jedoch damit ausgeglichen werden, dass zur Ermittlung und Überwachung der einzelnen Pufferzeiten ein Netzplan erstellt wird, aus dem dann auch der kritische Pfad des Projekts abgeleitet werden kann.

Im Ergebnis wird sichtbar, dass eine Vielzahl der Nachteile durch Projektmanagementmethoden und zusätzliche IT-Controlling-Instrumente relativiert werden können. Damit ist trotz der kritischen Betrachtung die Earned-Value-Analyse als Werkzeug für das moderne Projektcontrolling sehr zu empfehlen. Es lohnt sich daher einmal mit der Durchführung der Methode genauer zu beschäftigen.

Literaturverzeichnis

[Buch]
Drews G, Hillebrand N (2010) Lexikon der Projektmanagement-Methoden. Haufe-Lexware GmbH, Freiburg
Gadatsch A (2008) Grundkurs IT-Projektcontrolling. Viewg+Teubner, Wiesbaden
Kesten R, Müller A, Schröder H (2008) IT-Controlling – Messung und Steuerung des Wertbeitrags der IT. Vahlen, München
Kütz M (2005) IT-Controlling für die Praxis. dpunkt, Heidelberg
Spillner A, Linz T (2010) Basiswissen Softwaretest. dpunkt, Heidelberg

[Zeitschriften]
Stelzer D, Büttner M, Kahnt M (2007) Erfahrungen mit der Earned-Value-Analyse in deutschen IT-Projekten.Controlling & Management H.4:251-256. Springer, Heidelberg

[Whitepaper]
Chen MT (2008) The ABCs of Earned Value Application. AACE, Morgantown
Lukas JA (2008) Earned Value Analysis – Why it Doesn´t Work. AACE, Morgantown
Meyer W (2008) The Effect of Earned Value on the Present Worth of a Project. AACE, Morgantown

[Online-Quellen]
Sparrow P (2011) Earned Value Management : Advantages and Disadvantages. Abruf am 14.01.2015.
o.V. (2010) Nachteile der Earned Value. Abruf am 14.01.2015.